การขายข้ามวัฒนธรรม: สิ่งที่พนักงานขายอเมริกาเหนือเข้าใจผิดเกี่ยวกับผู้ซื้อที่ไม่ใช่คนสหรัฐฯ

พนักงานขายอเมริกาเหนือส่วนใหญ่ไม่ได้ล้มเหลวในต่างประเทศเพราะผลิตภัณฑ์อ่อนแอ พวกเขาล้มเหลวเพราะวิธีการที่ทำให้พวกเขาน่าเชื่อถือที่บ้าน—คำพูดชัดเจน วาระแน่น และการติดตามที่เป็นลายลักษณ์อักษร—อ่านต่างออกไปเมื่อผู้ซื้อถูกฝึกในระเบียบอื่น

นั่นคือปัญหาที่แมคคินลีย์ (2022) ตั้งขึ้นที่ Liberty University เขาวิเคราะห์สัมภาษณ์และคำตอบแบบสอบถามจากพนักงานขายเทคโนโลยีอเมริกาเหนือสิบสองคนที่มีอายุงานสูง ซึ่งทั้งหมดพยายามขายให้ผู้ซื้อที่ไม่ใช่คนสหรัฐฯ การศึกษาเป็นแบบปรากฏการณ์วิทยา: มันฟังประสบการณ์ที่มีชีวิต ไม่ใช่คะแนนจากแบบสำรวจ รูปแบบที่ปรากฏนั้นยังคงเป็นหนึ่งในแผนที่ที่ชัดเจนที่สุดที่เรามีว่าวิธีการขายแบบอเมริกาเหนือปะทะกับความคาดหวังข้ามพรมแดนตรงไหน

สี่ความไม่ตรงกันที่ปรากฏบ่อยที่สุด

Direct versus Indirect communication มาเป็นอันดับแรก พนักงานขายในกลุ่มถูกสอนให้พูดสิ่งที่หมาย ผู้ซื้อหลายรายถูกสอนให้ปกป้องความสามัคคี “We will study this” อาจเป็นการปฏิเสธอย่างสุภาพ ไม่ใช่ขั้นตอนถัดไป และเด็คแบบ “straight to the point” อาจรู้สึกก้าวร้าวในห้องที่คาดหวังให้ความสัมพันธ์มาก่อนข้อกำหนด

Assertiveness ตามมาอย่างใกล้ชิด การนำที่บ้านอาจอ่านว่าเป็นการผลักดันในต่างประเทศ พนักงานขายที่เต็มห้องด้วยความเชื่อมั่นอาจคิดว่าพวกเขากำลังแสดงความสามารถ ทั้งที่พวกเขากำลังทำให้ผู้มีอำนาจตัดสินใจที่ได้รับการฝึกให้รออาวุโสที่สุดพูดก่อน รู้สึกอึดอัด

Power Distance เป็นความไม่ตรงกันที่สาม วัฒนธรรมสำนักงานสหรัฐฯ ค่อนข้างราบตามมาตรฐานโลก: ชื่อจริง ไอเดียจากทุกที่รอบโต๊ะ ความรับผิดชอบที่ระบุเจาะจง ในตลาดจำนวนมากอำนาจนั่งที่อื่น—กับผู้ก่อตั้ง กับครอบครัว กับสำนักงานใหญ่ที่ไม่ได้เข้าร่วมสาย พนักงานขายที่ผลักดันให้ผู้ติดต่อปิดในสัปดาห์นั้นมักจะผลักดันคนที่ไม่สามารถพูดว่าใช่ได้

Universalism ปิดกลุ่มที่พบบ่อย ทีมสหรัฐฯ ต้องการให้เอกสารแบกข้อตกลง: ขอบเขต ไทม์ไลน์ ลายเซ็น คู่เจรจาจำนวนมากต้องการให้ความสัมพันธ์แบกมันก่อน ร่างสัญญาส่งเร็วอาจสื่อว่าไม่ไว้ใจ แม้ผู้ส่งจะคิดว่ากำลังสื่อถึงความเป็นมืออาชีพ

ปฏิสัมพันธ์ระดับปานกลางในกลุ่มเกี่ยวข้องกับขอบเขต Specific versus Diffuse ระหว่างงานกับชีวิตส่วนตัว มุมมอง Sequential versus Synchronous ต่อเวลา และ Collectivism นั่นคือมื้ออาหารที่ยืดเยื้อ การประชุมที่ไหล และญาติที่ต้องเห็นข้อเสนอก่อนที่ใครจะลงนามได้—ไม่ใช่สิ่งเบี่ยงเบนจากงานขาย แต่เป็นตัวงานขายในห้องเหล่านั้น

สิ่งที่พนักงานขายเหล่านั้นทำจริง ๆ

แมคคินลีย์ตั้งชื่อพฤติกรรมการขายที่เขาได้ยิน ตามลำดับความชุก: Communicating, Connecting, Consulting, Quarterbacking, Serving, Solving, Structuring, Teaching และ Understanding (ป้ายภาษาอังกฤษของเขา) Communicating มาก่อนเป็นเรื่องสมเหตุสมผลสำหรับกลุ่มที่ถูกฝึกในวัฒนธรรมบริบทต่ำ Understanding มาทีหลัง—ตรงที่การปรับตัวหลายอย่างจำเป็นต้องเริ่ม

นัยคือไม่ให้ละทิ้งความชัดเจน แต่ให้เปลี่ยนลำดับ เชื่อมก่อนที่คุณจะปรึกษา สอนหลังจากที่คุณเข้าใจว่าห้องจัดลำดับความสำคัญอย่างไร ให้โครงสร้างกับเอกสารเมื่อเอกสารเป็นสิ่งที่แบกความไว้ใจ และให้โครงสร้างกับผู้คนเมื่อผู้คนเป็นสิ่งที่แบกมัน

สิ่งที่ควรเปลี่ยนแปลงในวันจันทร์หน้า

ก่อนการโทรครั้งถัดไปกับผู้ซื้อที่ไม่ใช่คนสหรัฐฯ ให้ถามว่าใครอื่นต้องเห็นข้อเสนอนี้ ชะลอการถามราคาหากเจ้าภาพยังคงอุ่นเครื่องอยู่ ส่งวาระในฐานะข้อเสนอไม่ใช่สัญญา และปฏิบัติต่อมื้ออาหารหรือการแนะนำที่ไม่ได้นัดหมายราวกับว่ามันอยู่ในกระบวนการขาย—เพราะมันอยู่ หากคุณต้องการแผนที่ที่เต็มกว่านี้ของมิติต่าง ๆ อ่าน คู่มือหลัก หากคุณต้องการให้นำสิ่งนี้ไปใช้กับทีมที่กำลังเดินทางออกไป เริ่มบทสนทนา

ต้องการนำสิ่งนี้ไปใช้กับองค์กรของคุณหรือไม่? แซ็กคารีให้คำปรึกษาแก่บริษัทระหว่างประเทศ ทีมขาย และกลุ่มการค้าที่กำลังเข้าสู่ตลาดสหรัฐฯ—รวมถึงบริษัทสหรัฐฯ ที่ขยายสู่ต่างประเทศ—ผ่านการอบรมทีมขาย ที่ปรึกษาการเข้าสู่ตลาดสหรัฐฯ การบรรยายสรุปสำหรับผู้บริหาร และเวิร์กช็อปหรือการบรรยาย เริ่มบทสนทนา