あなたの初期設定は合衆国で訓練されました。

博士論文が見出したこと

McKinley（2022）は精確な問いを立てました。北米文化のなかで形成された企業向けテクノロジーの営業担当者が、非米国の買い手に売ろうとするとき——とりわけ、すでに買い手の文化世界を共有している売り手と競合するとき——何が起こるのか。

勤続の長い北米のテクノロジー営業担当者12人へのインタビューと質問票から、彼は二種類のパターンをコーディングしました。第一は、売り手自身がどのように働いていたかです。それらの行動が現れた頻度の順に、Communicating、Connecting、Consulting、Quarterbacking、Serving、Solving、Structuring、Teaching、Understanding でした。

第二は、文化がどこで妨げになったかです。買い手と売り手のあいだで最も頻繁だった格差は、直接的コミュニケーション対間接的コミュニケーション、主張性、権力格差、普遍主義でした。中程度の相互作用には、仕事と私生活の具体的対拡散的な境界、順次的対同期的な時間観、集団主義が含まれました。

それからそれらの相互作用を販売行動の光のなかで読み、北米の手法が外国の買い手により慎重に適合する枠組みを提案しました。本ページは、公表された知見を実践へ翻訳します。追加の統計を創作したり、公開された要旨とリポジトリ記録にない結果を引用したりはしません。

直接さは普遍的な美徳ではない

職業人として合衆国で育ったなら、明快さは敬意のように感じられます。依頼を最初の段落に置き、長い前置きなしにノーと言い、「maybe」を柔らかい拒否ではなく未決の問いとして扱う。より間接的な文化では、同じ明快さがぶっきらぼう、焦っている、地位に盲目、と聞こえることがあります。買い手はきっぱりしたノーを避けることで関係を守ることがあり、米国の売り手は、部屋がすでに決めたはるかあとまで押し続けることがあります。

ここでの適応は不誠実ではありません。箇条書きにされなかったことを聞くことを学ぶことです。質問したあとに、より多くの沈黙を残すことです。同僚の前で相手を追い詰めずに理解を確認することです。Communicating——McKinley の標本でもっとも普遍的な行動——は、目的を失わずに形を変えなければなりません。

主張性と権力格差

米国の職業文化はしばしば、発言すること、会議のなかで異議を唱えること、決裁できる人へ直行することを報います。GLOBE のデータは長く合衆国を実践において比較的主張的だと述べてきました。The Culture Factor の更新された Hofstede 比較でも、権力度の得点（40）は、米国企業が参入しようとする多くの市場より低く示されています。

買い手の文化が年功への敬意を期待するとき、「経済的買い手へ切り込む」米国の売り手は、取引が実際にその承認を必要とする人々を飛ばしてしまうことがあります。Quarterbacking——McKinley が観察した行動で、多くの当事者を調整すること——は、海外では重要性を減じるのではなく増します。部屋の地図を描いてください。他に誰が含まれるべきか尋ねてください。より上位の相手に会話を開いてもらってください。いちばん鋭い問いかけは、誰かの面目を失わせない場に残してください。

普遍主義、契約、「いつものやり方」

北米の売り手は、規則がすべての人に当てはまるときに最も安心しがちです。標準価格、標準書類、標準プロセス。Trompenaars と Hampden-Turner はこれを普遍主義と呼びました。よく知られた自動車と歩行者のジレンマでは、米国の回答者の93パーセントが規則に従う答えを選びました。カナダと同じ割合で、同じ図のなかのいくつかのラテンアメリカ諸国を大きく上回ります（Trompenaars と Hampden-Turner、1997、図 4.1。McKinley の公開研究ノートで論じられているとおり）。

海外では、特殊主義——関係と状況が例外を形づくるべきだという感覚——は、米国の売り手には不公平や杜撰さのように見えることがあります。買い手には柔軟さと信頼のように見えることがあります。適応とは、プロセスのどの部分が本当に交渉不能か（コンプライアンス、安全、署名できる内容）と、どの部分がただの「本社のやり方」かを知ることです。Connecting と Consulting は、2022年の研究で比較的普遍的だった二つの行動であり、経験豊富な売り手が誠実さを捨てずにこの区別をする方法でもあります。

時間と、カレンダーの残り

順次的でモノクロニックな時間——一つの会議、一つの主題、:25 または :55 に終わる議題——は米国的な快適さです。多くの市場は同期的時間により近いです。同時にいくつかの会話が進み、目の前の人が時計より上位にあり、夕食そのものが会議である。時間志向の中程度の食い違いは、McKinley の研究に理由なく現れたのではありません。予定の分にラップトップを閉じるなら、本当の会話が始まる前に席を立っているのかもしれません。「最初の週にすでに決まった」一点に立ち返ることを拒むなら、合意を熟していくものと捉える文化と戦っているのかもしれません。

集団主義と、最初の個人的な問い

買い手が自分は誰か、どこに属するか、三年後もそこにいるかを知りたがるとき、米国の売り手は時間の無駄だと感じることがあります。より集団的な環境では、それは雑談ではなくデューデリジェンスです。仕事を生活の残りから分けるアメリカ人の習慣（Trompenaars の言葉では拡散的ではなく具体的なパターン）は、冷たく読まれることがあります。別の性格を演じる必要はありません。接続が、あなただけの時計ではなく相手の時計の上で起こるのを許す必要はあります。

摩擦を感じたときの実践的な順序

1. 相手の初期設定を名づける前に、自分のものを名づける。直接的、主張的、規則優先、時計優先。見えるように書き出してください。
2. McKinley（2022）の四つの高頻度の緊張で食い違いを診断する。間接的コミュニケーション、予想より低いまたは高い主張性、権力格差、特殊主義。
3. スライドだけでなく行動を変える。デモが変わる前に、Communicating と Connecting の見え方が変わらなければなりません。
4. Serving と Solving は続けてください——研究のなかでよく旅をした行動です——その一方で、買い手のコンテクスト、階層、時間の必要に合わせて Structuring と Teaching を調整してください。
5. 失った取引を振り返る。文化的摩擦は、しばしば「返信が途絶えた」や「調達が介入した」のなかに隠れています。

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